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La mejor herramienta para asegurar la sucesión de tu patrimonio
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Introducción

Año 2021. En el palacio de Buckingham, se encuentra la persona más longeva en la historia de las monarquías: la reina Isabel II. Con 69 años de reinado, se ha convertido en un ícono, habiendo vivido múltiples sucesos: guerras, crisis, pandemias, escándalos e inclusive la transformación del mundo moderno.

Su hijo Carlos, con 72 años, espera resignado a su turno. Esa oportunidad llegará hasta que suceda un trágico acontecimiento; la muerte de la reina, su propia madre.

En una empresa familiar esto pudiera no ser la excepción, habiendo muchos Carlos esperando en que algún momento el monarca muera para finalmente ocupar el trono como líder de la empresa. La sucesión del negocio familiar se caracteriza por ser causal. Es decir, que sucede sólo por la muerte del fundador, donde inclusive en la mayoría de las ocasiones no se deja elegido a un sucesor.

Una empresa familiar se encuentra influenciada de manera directa por el involucramiento de una familia dentro de la propiedad y su operación o administración (Chrisman, 2021; Cano-Rubio et al., 2021; Isac, 2019). Es decir, a diferencia de una empresa no familiar, todo lo que suceda en el ámbito familiar tendrá un impacto directo en el desempeño de la empresa y viceversa. Es esto lo que las hace tan complicadas en todos los ámbitos, teniendo que encontrar equilibrio.

De acuerdo con el Family Firm Institute (2017), las empresas familiares representan entre el 70% y 95% de las sociedades comerciales a nivel mundial, produciendo entre el 70% y 90% del PIB mundial y generando entre el 50% y 80% de las fuentes de empleo.

Monarca en la empresa familiar

 

Negocios familiares en Latinoamérica

Estos negocios familiares contribuyen al 60% del Producto Interno Bruto (Luo, 2019). En México el 83% de las empresas son familiares, ya sea pequeña o mediana empresa, y generan el 67% del empleo a nivel nacional (Meza, 2017 y Zepeda, 2020).

Las empresas familiares enfrentan muchos retos, por ejemplo: nepotismo (Firfiray et al., 2018), desorganización, confusión de roles entre empresa y familia, centralización, toma de decisiones influenciadas por los sentimientos y, sobre todo, la falta de planeación de la sucesión tanto en la dirección como el patrimonio (Fang et al., 2015).

Se estima que más del 70% de las empresas familiares no sobrevive a la segunda generación (Mokhber et al., 2017), siendo la falta de una planeación de la sucesión la principal razón (Kalra y Gupta, 2014).

De acuerdo con un estudio realizado por el Instituto de Familias Empresarias para México y Latinoamérica (IFEM) del Tecnológico de Monterrey, el 84% de las empresas familiares en nuestro país no cuenta con un plan de sucesión y 81% no tiene procesos para preparar a la siguiente generación (Sandoval et al., 2019).

Estas estadísticas no son extraordinarias considerando que es muy común encontrar dentro de una empresa familiar a fundadores estilo monarca. Él o ella prevalecerá en el puesto hasta que ya no le sea posible físicamente o haya una “revuelta en el palacio”, morirán con la “corona puesta” (Sonnenfeld y Spence, 1989). Sus hijos podrán estar involucrados en el negocio, pero el monarca siempre tendrá el control y la última palabra.

Algunas otras razones por las que no se lleva una sucesión es porque pudiera existir desconocimiento en el tema, falta de preparación o planeación, o que simplemente no existan candidatos adecuados para ser sucesores (Gagne et al., 2021).

Por otra parte, en muchas ocasiones los fundadores por evitar entrar en disgustos, complejidades, dramas o por el simple hecho de no querer dejar el poder, prefieren no decidir acerca de su sucesión. Sin embargo, el no hacer nada también es una decisión.

 

Decidir no hacer nada

La decisión de no hacer nada puede ocasionar problemas, tales como: conflictos entre los hijos por decidir quién será el próximo líder, desaparición total de la empresa, un patrimonio intestado en el que además de causar disgustos entre la familia también pondrá en riesgo la continuidad de la empresa y lo peor de todo, se tendrá una familia dividida.

Es por ello que el fundador debe anticiparse y planear con tiempo su salida. Sí, es cierto que dejar el poder es difícil y más cuando se tuvo por tantos años, siendo la empresa familiar vista como otro hijo. Pero al final ¿qué es más importante?; ¿la sed de poder y control? o ¿la continuidad de un legado y la armonía en la familia?

 

Planear la sucesión

El planear la sucesión es la acción con mayor significado e importancia que un fundador puede tomar respecto a su legado. Es la acción que marcará la diferencia entre la continuidad o la desaparición de su patrimonio.

En el momento en que el fundador decide planear su sucesión, está siendo visionario y dejando una herencia a su descendencia.

En el ámbito familiar, las siguientes generaciones le agradecerán la certidumbre; inclusive valorarán ese tiempo de convivencia y preparación dentro de la empresa entre el predecesor y el sucesor, además de permitir a las siguientes generaciones el tener la oportunidad de dirigir libremente la empresa a una edad en la que puedan aportar valor y frescura. Recordemos que lo que queremos evitar es tener más “Carlos” dentro de la empresa.

A su vez, en el ámbito patrimonial, el fundador evitará dejar pleitos entre los hijos por repartirse todos los bienes que dejaron los padres en el momento de la muerte, pero sobre todo el control accionario de la empresa. Así como en la sucesión de la dirección, el fundador debe conocer a fondo las inquietudes, ambiciones y planes de cada uno de sus hijos para repartir sabiamente su patrimonio.

Es decir; no es lo mismo equidad que justicia. Este es el principio primordial que todo fundador o líder de empresa familiar debe seguir al momento de realizar su sucesión.

Si queremos que más empresas familiares dejen su legado y continúen siendo el motor de la economía, es fundamental que hagamos conciencia de la importancia que tiene el planear la sucesión. Dejemos de lado la indecisión, el desconocimiento, miedo o la postergación. Lo único seguro en esta vida es la muerte, entonces, ¿por qué no preparar todo para cuando llegue el momento?

 

Conclusiones

En conclusión, las empresas familiares son las principales fuentes de empleo y generadoras de Producto Interno Bruto a nivel mundial, siendo sociedades muy particulares en donde el involucramiento de la familia juega un factor significativo en la continuidad de la empresa. Pocas de ellas realmente planean su sucesión y esto ocasiona que tengan riesgo de desaparecer.

Hay muchas razones por las que un fundador o líder de una empresa familiar no planea su salida, pero la principal de ellas será por motivos psicológicos, en otras palabras, el no querer dejar el poder.

Es indispensable prepararnos para el momento en el que ya no estemos en este mundo, si el líder de la empresa se anticipa y prepara su sucesión a conciencia, es casi una garantía que dejará tranquilidad a su familia y logrará la permanencia de su legado por generaciones.

 

Referencias

  • Cano-Rubio, M., Fuentes-Lombardo, G. y Sanchez-Famoso, V. (2021). Family involvement as influencer on family firm’s growth. J Int Entrep. https://doi.org/10.1007/s10843-021-00290-y
  • Chrisman, J. J., Madison, K., y Kim, T. (2021). A Dynamic Framework of Noneconomic Goals and Inter-Family Agency Complexities in Multi-Family Firms. Entrepreneurship Theory and Practice. https://doi.org/10.1177/10422587211005775
  • Family Firm Institute (2017). Global Data Points. Family Firm Institute. Consultado el 24 de agosto de 2021. http://www.ffi.org/page/globaldatapoints
  • Fang, H.C., Randolph, R.V.D.G., Memili, E. y Chrisman, J.J. (2015). Does size matter? The moderating effects of firm size on the employment of nonfamily managers in privately held family SMEs. Entrepreneurship Theory and Practice, 40(5),1017-1039.
  • Firfiray, S., Cruz, C., Neacsu, I., y Gomez, L. (2018). Is nepotism so bad for family firms? A socioemotional wealth approach. Human Resource Management Review, 28(1), 83.
  • Gagne, M., Marwick, C., Brun de Pontet, S., & Wrosch, C. (2021). Family business succession: What’s motivation got to do with it?. Family Business Review, 34(2), 154-167.
  • Isac, C. (2019). Management of succession in family businesses. Calitatea, 20, 423.
  • Kalra, N. y Gupta, S. (2014). Succession planning in SMEs: an empirical analysis. International Journal of Research in Management and Social Science. 2(2), 124.
  • Luo, X. (2019). Family Business and SMEs. Management and Organization Review, 15(1), 211-212. doi:10.1017/mor.2019.7
  • Meza, E. M. (2017). Sólo 73% de las empresas familiares cuentan con un plan de sucesión. El Economista. Consultado el 21 de agosto de 2021. https://www.eleconomista.com.mx/empresas/Solo-73-de-las-empresas-familiares-cuentan-con-un-plan-de-sucesion-20171113-0023.html
  • Mokhber, M., Gi Gi, T., Abdul-Rasid, S.Z., Vakilbashi, A., Mohd-Zamil, N. y Woon Seng, Y. (2017). Succession planning and family business performance in SMEs. Journal of Management Development, 36(3), 330-347. 
  • Sandoval, F., Arriola, A., Fonseca, M., Malagón, F., Xotlanihua, D. y Villasana, M. (2019). El impacto de los cambios demográficos en la gobernanza y la sucesión de la empresa familiar en México. IFEM.  https://ifem.tec.mx/sites/g/files/vgjovo626/files/Reporte%20STEP%20M%C3%A9xico.pdf
  • Sonnenfeld, J. A., y Spence, P. L. (1989). The Parting Patriarch of a Family Firm. Family Business Review, 2(4), 355–375. Doi:10.1111/j.1741-6248.1989.tb00004.x 
  • Zepeda, J. (2020). Pymes, importante motor para el desarrollo económico nacional. Senado de la República: Coordinación de Comunicación Social. https://comunicacion.senado.gob.mx/index.php/informacion/boletines/47767-pymes-importante-motor-para-el-desarrollo-economico-nacional-mc.html